Aktuell gerät eine immer größere Anzahl von Trägern bei wachsenden Insolvenzrisiken in eine wirtschaftliche Schieflage. Häufig können eine höhere Personalbesetzung sowie Kostensteigerungen, die insbesondere tariflich bedingt sind oder aus gesetzlichen Vorgaben resultieren, nicht vollständig über Preisanpassungen und Umsatzsteigerungen kompensiert werden. Zudem fehlt auch eine zeitnahe Refinanzierung für Kostensteigerungen.
Personalmangel als limitierender Faktor
Steigender Pflegebedarf aufgrund der demografischen Entwicklung sowie Personalmangel führen zu dem Dilemma, zwischen Leistungseinschränkungen und Inanspruchnahme von (teurem) Fremdpersonal wählen zu müssen. Mitunter waren beginnende Schieflagen noch durch Sondererstattungen aus den Corona-Schutzschirmen überlagert. Auch zur Vermeidung einer persönlichen Haftung von Geschäftsführung bzw. Vorstand ist bei drohenden Insolvenzen ein frühzeitiges Handeln erforderlich. Um finanzielle Risiken rechtzeitig erkennen und abfangen zu können, sind ein Risikomanagement, ein aussagekräftiges Berichtswesen sowie kompetente Kontrollgremien zu etablieren.
Unzureichende Refinanzierung von Kostensteigerungen
Zusätzlich belastet sind die Träger durch bürokratische und kostspielige, papierbasierte Dokumentations- und Abrechnungsverfahren. Bemühungen, durch Digitalisierung die Effizienz zu steigern, lösen Investitionsbedarf aus, der von den Sozialhilfeträgern jedoch nicht als betriebsnotwendig erachtet und infolgedessen nicht refinanziert wird.
Spätestens nach Auslaufen der Ergänzungshilfen gemäß § 154 SGB XI zum Ausgleich von Energiemehrkosten müssen Pflegeheime gestiegene Energiekosten selbst tragen oder sind gezwungen, sie in die Pflegesätze einzupreisen. Um die Energiekosten einer in der Regel veralteten Gebäudesubstanz signifikant zu reduzieren, ist eine energetische Sanierung erforderlich. Der entsprechende Investitionsbedarf wird jedoch von den Sozialhilfeträgern ebenfalls nicht als betriebsnotwendig erachtet und infolgedessen nicht refinanziert. Hinzu kommen Investitionen in Nachhaltigkeit und Digitalisierung, die regelhaft refinanziert werden müssen.
Gleichzeitig lösen der Erfindungsreichtum des Gesetzgebers sowie wachsende bürokratische Anforderungen zusätzlichen Personalbedarf und somit Gemeinkosten aus, die nicht zusätzlich refinanziert werden. Das Dilemma ist, dass trotz aller nicht refinanzierten Kostensteigerungen auch die Pflegebedürftigen vor ausufernden Kostensteigerungen geschützt werden müssen.
Strategisches Handeln stellte früher einen Wettbewerbsvorteil dar, wird aber zunehmend zur Überlebensvoraussetzung.
– Jan Grabow, Experte für Refinanzierung
Weist das Unternehmen bereits die kritische Größe auf?
Immer mehr Träger sind mit der Frage konfrontiert, ob das Unternehmen noch über die heute zum Überleben kritische Unternehmensgröße verfügt bzw. wie diese erreicht werden kann. Um die Zukunftsfähigkeit unter Berücksichtigung möglicher Maßnahmen zur Optimierung zu beurteilen, sollte eine Analyse der aktuellen finanziellen Ausgangssituation des Unternehmens sowie des Markt- und Unternehmensumfelds erfolgen.
Häufig steht die Stabilisierung des Geschäftsbetriebs im Vordergrund. Doch auch eine Wachstumsstrategie durch Erweiterung des Leistungsangebots kann zur Erreichung der kritischen Unternehmensgröße führen. Dabei ist jedoch zu klären, ob der hierzu notwendige Personalbedarf gedeckt werden kann und der Investitionsbedarf finanzierbar ist. Marktchancen können sich aber auch aus der Übernahme bestehender Einrichtungen ergeben. Alternativ können Kooperationen und die Verbundbildung zur Sicherung derWettbewerbsfähigkeit beitragen und den bestehenden Wettbewerbsdruck reduzieren. Abhilfe für das Dilemma kann also auf der Systemebene geschaffen werden, damit die tatsächlichen Kostensteigerungen schneller und flexibler in den Vergütungsvereinbarungen mit den Pflegekassen und Sozialhilfeträgern abzubilden sind.
FAZIT
Durch eine unzureichende und verzögerte Refinanzierung von Kostensteigerungen, sinkende Auslastungen und Personalmangel geraten zahlreiche Träger in eine finanzielle Schieflage. Gestützt auf eine Analyse der aktuellen finanziellen Ausgangssituation des Unternehmens sind bestehende Handlungsoptionen zu Optimierung, Wachstum oder Zukunftssicherung durch eine Verbundbildung systematisch zu bewerten. Und dies sollte nicht erst dann geschehen, wenn die Insolvenz droht.
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